我們今天檢討的是，通過利潤中心做事情的結果，這些利潤中心的預算的編制，跟實際結果執行的一個差異，尋找到他應該改善的地方，那不單一個管理部門，那是一個做業務部分的，我稱它作利潤中心，所以這種中心的負責人員必須被抓出來，這種利潤中心承擔的范圍，必須被抓出來，預算過程當中，由這些利潤中心去承擔，你整個預算的一個數據，由他們來歸劃，收入在哪里?成本在哪里?費用在哪里?利潤在哪里?而其中有關于成本跟費用，就是我們的供應鏈，支持的部門發生的，在他們內部造成的成本和效益，成本和效益的一個掛鉤，不要讓創收降本，繼續在你公司延續下去。要讓創收降本聯結起來，它是利潤中心，所以它可不斷的檢討各種成本發揮的必要性，在哪里?合適嗎?該這么做嗎?要不合適修改呀，怎么能讓發生成本的不對效益負責，讓發生成本不去跟效益對話，怎么可以呢?怎么可以直接訂單，不去管成本在哪里?我們探討一個這么相當重要的意義，這個內涵在這邊，如果你沒做過任何的動作，就跟營業人員講，說從今天開始，我要考核你凈利潤，所有的業務人員，站起來跟你對抗，說不可以，這個行業里面，都在考核營收，拿了訂單就拿獎金，你憑什么要我拿凈利才拿獎金，我不干。

　　那你很可能面對一個災難，全部銷售人員走人啊，所以不是這樣子做的，雖然你的目標跟我一樣，我們要讓他承擔利潤，不要讓他拿訂單就拿獎金，但是我們必須啟動，另外一種東西，才能達到這個目標，這啟動的是什么?啟動管理會計之總經理。

　　叫他的生涯規劃，您得跟他講，難道你想一輩當銷售員嗎?你不想當到銷售總監嗎?

　　你不想當到銷售總經理嗎?

　　你不想將來變成，一塊業務的總經理嗎?

　　你不想將來被我派出去，到印度開一家公司嗎?承擔業務嗎?

　　人需要你來指點他的未來的，你不只單純用他，幫公司接單而已，你得想到他的未來，員工需要未來，員工需要成就感，員工需要他自己能夠沿著，他的成長的階梯一路上去，這是他的期待，但是仍舊不可否認，他仍舊需要工資獎金福利，來支持他的日常生活，這兩個他都要，經濟性的報酬加非經濟性的報酬他都要，所以你只有點醒一個人，告訴他，他的生涯規劃當中有成長，而且你可以給他成長，所以你畫出，你的企業發展的藍圖，你跟他講一年之后，我們的版圖這么大，三年之后版圖這么大，五年之后版圖這么大，十年之后版圖這么大，讓他來選，一年之后他在哪個地方，三年之后他在哪個地方，五年之后他在哪個地方，十年之后，他在哪個地方，這樣將極大的幫助他，重新思考，重新定位，人氏的成長過程當中，你要不要學習。你要把這個學得更高一點，你學得更高，你就有機會到這邊，而這邊可能就是一個，印度的總公司的總經理，你說他不希望這樣成長嗎?他肯定這樣成長，所以借由這種期待，你把他轉為總經理，你就是這個業務的總經理，目前你先做業務總經理，然后，幾年之后，你可以做到那邊的總經理，那么這個業務的總經理，我要看到你會不會調配收入，你會不會調配成本，你會不會協調利潤，最后我要看利潤，你會創造利潤，你能夠面對競爭，產生你的戰略思維，你能夠面對環境的變化，去調節你自己，你變成一個會做生意的人，你才可能某一天坐到，那個地方去當總經理，是不是?