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EVA管理——一場管理革命?
EVA是什么?
EVA即經濟增加值。其理論淵源出自于諾貝爾獎經濟學家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關于公司價值的經濟模型的一系列論文。從最基本的意義上講，經濟增加值是公司業績度量指標，與大多數其他度量指標不同之處在于：EVA考慮了帶來企業利潤的所有資金成本，用公式表示即：
EVA=銷售額-經營成本-資金成本 亦即：
經濟增加值=稅后利潤-資金成本系數(使用的全部資金)
將EVA價值與薪酬掛鉤，就構成了EVA管理模式。
美國管理之父彼得·德魯克在《哈佛商業評論》上撰文指出：“作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面……用《財富》雜志的話來說，EVA是創造財富的真正關鍵所在。”
《財富》雜志高級編輯AI·誒巴著書說：“EVA是現代管理公司的一場革命”，“一場真正的革命”。他指出：“EVA不僅僅是一個高質量業績指標，它還是一個全面財務管理的架構，也是一種經理人薪酬的獎勵機制，它可以影響一個公司從董事會到基層上上下下的所有決策，EVA可以改變企業文化。EVA改善了組織內部每一個人的工作環境。EVA可以幫助管理人為股東客戶和自己帶來更多的財富。”
EVA——一場管理革命?
僅僅是在計算利潤時多扣除一種成本，就能帶來公司管理的一場革命嗎?仔細分析有它一定的道理。
首先，EVA帶來觀念的改變．也在改變人們的行為。
新觀念認為：只有收回資金成本之后的EVA才是真正的利潤，公認的會計帳面利潤不是真正的利潤；若EVA為負數，即便是會計報告有盈利，即是虧損，也被認為是企業在侵蝕股東財富。紅紅火火的四川長虹近幾年年年有盈利，有關專家用EVA方法計算，從1998年開始EVA為負值。1999年和2000年這一負值擴大到了8.4億和15.62億，本來光彩奪目的長虹，驟然之間變得黯淡無光，這件事引起很大反響。德魯克大師在《哈佛商業評論》上的文章解釋說：“我們稱之為利潤的東西，也就是企業為股東留下的金錢，通常根本不是利潤。只要有一家公司的利潤低于資金成本，公司就是處于虧損狀態，盡管公司仍要繳納所得稅，好像公司真的盈利一樣。相對于消耗來說，企業為國民經濟的貢獻太少，在創造財富之前，企業一直在消耗財富。”
EVA管理系統的核心是EVA與薪酬掛鉤，它賦予管理者與股東一樣的關于企業成功與失敗的心態。由于像回報股東那樣去回報管理人，EVA獎勵計劃使管理人具有同股東一樣的思維與動力。EVA獎勵計劃的思維是：按照EVA增加值的一個固定比例來計算管理人的貨幣獎金，即把EVA增加值的一部分回報給管理人，而且獎金不封頂。如此辦法固定不變，企業員工也能按EVA的比例獲得一部分獎勵。如此，EVA獎勵計劃把股東、管理者和員工三者利益再同一目標下很好地結合起來，使職工能夠分享他們創造的財富，培養良好的團隊精神和主人翁意識。
著名的EVA先驅，已幫助300多家企業設計EVA計劃，對EVA理論有重大突破和完善的斯特恩一斯圖爾特公司創始人——貝內特·斯圖爾特說，農村改革的成功在于聯產到戶，EVA革命的成功在于聯EVA到人。他還說：“我們是把社會主義的優越性同資本主義的實效性完美結合起來。”
這些對我國企業的借鑒意義很大，自從我國農村改革成功以后，城市企業改革也一直在尋求學習農村改革成功的方法，承包制、租賃制、資產經營責任制等各種方法都試用過，都不夠完善；公司制是現代企業制度的一種有效組織形式，但經營者激勵方法也沒有做到很好的解決。如今有外國專家提出EVA模式而且取得了成功，很值得我們的企業進一步認真探討。
第二，EVA對公司治理結構的改善有所貢獻。
眾所周知，國外的企業治理結構也存在董事會失靈、內部人控制等問題。據EVA先驅貝內特·斯圖爾特的經驗指出：“EVA為解決公司治理結構問題提供了時下最有操作性的一個方案。”那么，EVA對我國企業治理結構又如何呢?
我國企業改制，幾年來有了相當大的進展，很多企業的法人治理結構的組織形式已經建立而且相當到位，但是許多事實證明，已改制的企業其運行機制和運轉方式并沒有根本性的改變，原有企業的許多問題和弊端依舊存在。我國企業改制存在的問題說明，只有治理結構的組織形式遠遠不夠，治理結構的組織形式同企業的運行機制是兩個層次的內容，而且后者比前者內容更廣泛更豐富。現代理論的一般表述是，“公司治理結構是現代企業制度的核心內容”，事實證明企業的核心內容應該是運行機制。如前面講的，完備的、到位的治理結構并不解決企業運營機制的問題，要解決企業的核心問題，必須要解決運營機制的問題，治理結構不能涵蓋運行機制問題。EVA模式就是企業運行機制的一種選擇。
EVA機制使經營者和股東的利益根本一致，使經營權和所有權二者關系進一步合理協調。管理者以與股東一樣的心態去經營管理，像股東那樣思維和行動，這就使“內部人控制”等現象自動釜底抽薪，經營者以權謀私的范圍大大縮小，剩余產品分配環節已經根除。因為經營者要想多分配剩余產品，必須要同時完成分給股東的那部分剩余產品。這樣的運營機制是健康的、合理的。這種關系的理順，是通常的治理結構做不到的。